Por Leo Moreira
Está cada vez mais evidente entre as empresas a necessidade de estabelecer revisões em suas estruturas mais comuns, no intuito de evitar riscos estratégicos que podem mascarar as oportunidades de crescimento. Isso se deve à várias mudanças nos cenários comerciais e, sobretudo, no macroeconômico, que estão se tornando cada vez mais repentinas e imprevisíveis.
Planejamentos estratégicos estão dando lugar a planos e modelos de negócios cada vez mais compactos, tecnológicos e interativos, capazes de flexibilizar e redirecionar ações práticas sem o risco de gargalos e perdas de demanda por produtos e serviços. O tratamento de dados e o uso de inteligência artificial são predominantes nas inovações. O talento humano cada vez mais engajado em projetos que atendam às necessidades e exigências de um consumidor cada vez mais globalizado.
Inicialmente, é importante entender que os setores são classificados de acordo com as fases de seus ciclos de vida. Em novos setores, a presença da competitividade é mais evidente nos setores já consolidados. Empresas consolidadas costumam se concentrar na eficiência de seus processos internos para garantir competitividade e produtos de sucesso.
Para entender os negócios a partir do contexto do setor, a análise pode ser fornecida com base na teoria do economista Michael Porter, buscando insights sobre lucratividade e os riscos dos negócios. Para isso, o ponto principal é a existência de cinco vetores que podem afetar diretamente qualquer setor e influenciar a rentabilidade e o ciclo de vida de produtos e serviços. São eles: Novos competidores, poder dos compradores, substitutos, poder dos fornecedores e a rivalidade.
De forma prática, cabe às empresas compreender e definir permanentemente o quão difícil é entrar em determinado setor e quais são as barreiras. Além disso, devem analisar as chances de os fornecedores aumentarem os preços ou restringirem o fornecimento, o poder de negociação e precificação dos produtos e serviços, a probabilidade de preferência dos clientes à concorrência e, claro, qual é a capacidade instalada para ser competitivo no setor e quais nichos ainda possam surgir.
As análises são fundamentais para minimizar erros, como:
1. Definir o setor de forma muito ampla ou restrita.
2. Elaborar uma listagem detalhada, evitando o comprometimento a análises rigorosas.
3. Prestar mesma atenção a todas as forças, evitando aprofundar-se apenas nas mais importantes.
4. Confundir o efeito (sensibilidade ao preço) com a causa (situação econômica do comprador).
5. Usar uma análise estática que ignore as tendências do setor.
6. Confundir mudanças cíclicas ou temporais com as mudanças estruturais verdadeiras.
7. Usar a estrutura para declarar que um setor é atraente ou pouco atraente, em vez de usá-la para orientar escolhas estratégicas.
Leo Moreira
Empresário e professor, mestre em Gestão de RH e inteligência de Negócios, MBA em controladoria e finanças, MBA em Gestão Empresarial, MBA em Gestão Empresarial e Serviços. Cursou técnicas de negociação na Harvard University (EUA) e Gestão de riscos e tomadas de decisões na Chicago University (EUA). Diretor e 1º vice presidente do Sindicato das Empresas de Asseio, Conservação e Serviços Terceirizados de Goiás – SEAC-GO.
